Há alguns meses publiquei um artigo intitulado ‘O gestor sedentário’, formulando uma análise crítica de um estilo de gestão bastante comum em nosso país, tanto no setor público, como no privado. Volto ao tema agora, em outra perspectiva.
O gestor hiperativo é aquele movido por uma inquietação incessante, que confunde ação desmedida com produtividade
Se por um lado o sedentarismo na gestão representa um grave risco à saúde organizacional, o comportamento oposto — a hiperatividade — também carrega consigo desafios e armadilhas que precisam ser considerados. Assim como na vida, na gestão o equilíbrio é indispensável para se evitar danos ao funcionamento sistêmico.
O gestor hiperativo é aquele movido por uma inquietação incessante, que confunde ação desmedida com produtividade e acredita que quanto mais decisões, iniciativas e movimentações realizar, maior será o impacto positivo na organização e na sua imagem pessoal. No entanto, tal postura pode resultar em consequências adversas, minando a governança, a efetividade dos processos e a moral da equipe.
A precipitação é uma das marcas da hiperatividade na liderança. Gestores hiperativos tomam decisões apressadas, frequentemente ignorando dados, análises e consultas aos especialistas. Essa postura pode levar a investimentos equivocados, à priorização de ações irrelevantes ou até mesmo ao desprezo por oportunidades estratégicas, que demandariam reflexão e planejamento.
A dispersão é outro problema comum. Movido pela urgência de “fazer tudo ao mesmo tempo”, o gestor hiperativo pulveriza sua atenção em múltiplos projetos e demandas, sem estabelecer prioridades claras. A falta de foco compromete a execução de tarefas importantes e sobrecarrega a equipe, gerando desmotivação e perda de eficiência.
Não raro, a hiperatividade se manifesta em uma postura autoritária. O gestor hiperativo tende a centralizar decisões e exigir ações rápidas, criando um ambiente de trabalho caótico e sem espaço para a colaboração ou inovação. Além disso, sua obsessão por resultados imediatos pode gerar pressões insustentáveis sobre os colaboradores, prejudicando a saúde física e mental da equipe.
Ademais, a cegueira ética também pode ser uma característica de gestores hiperativos. Na ânsia de “mostrar serviço” e atingir metas audaciosas, muitos optam por ignorar padrões éticos e regulatórios, comprometendo a integridade da organização e, a médio prazo, a sua reputação.
O gestor hiperativo atrai seguidores que são tão desgovernados quanto ele, mas afasta talentos valiosos que preferem ambientes estruturados e menos caóticos. A rotatividade da equipe e os altos níveis de estresse são sintomas visíveis de uma liderança hiperativa e desordenada.
No entanto, é possível reverter os efeitos negativos da hiperatividade na gestão. Um passo essencial é o desenvolvimento da capacidade de delegar, permitindo que colaboradores e equipes assumam responsabilidades específicas, enquanto o gestor se concentra nos temas estratégicos. Também é crucial adotar práticas de gestão que promovam a priorização de ações e o monitoramento de resultados, reduzindo a dispersão e aumentando a eficiência.
Por fim, o gestor hiperativo deve aprender que os melhores resultados não são resultantes da velocidade ou onipresença do líder, mas de sua consistência e visão estratégica. Dar espaço ao diálogo, à colaboração e à reflexão permite não apenas evitar erros, mas também construir soluções mais sólidas e inovadoras.
Assim como é necessário combater o sedentarismo, urge que se equilibre a hiperatividade na gestão organizacional. Nem o imobilismo, nem o frenesi desenfreado representam lideranças saudáveis ou eficazes. O verdadeiro líder encontra na temperança o caminho para garantir o sucesso da organização e o bem-estar coletivo.
Luiz Henrique Lima é professor e conselheiro independente certificado.
